济南天德人力资源管理咨询有限公司月嫂服务部经理刘芯同样表示，从市场行情来看，月嫂缺口越来越大，一般到该公司参与系统培训考核的月嫂，90%以上的都在结业前就会被预订出去8220，部分有当过月嫂经验的人，在刚开始培训时就已被预定了。8221，　　学历增高研究生也当月嫂　　8220，以前月嫂的学历大多以中学学历为主，大多都是全职的家庭主妇，想重新就业；从去年开始，大专以上学历的人数迅速提升，在月嫂就业人数中所占的比例越来越大。其中不乏本科生和研究生。8221，刘芯说，受观念影响，以前人们不愿从事月嫂之类的服务行业，愿意报名考月嫂资格证并从事月嫂行业的大专以上学历的人占不到总人数的10%，而现在大专及以上学历的人上升至20%左右。8220，能有这样惊人的增速和变化也与供不应求的市场需求紧密相关。现在会有人提出来找高学历的月嫂，觉得与人交流起来更畅通，高学历的月嫂更抢手一些。8221，　　刘芯说，因为月嫂要考不同的等级证书，各方面的要求也比较严格，总的来说，学历较高的人考出来的可能性越大。而如果考出月嫂证，加上工作做得好，月入8000元甚至上万元都很正常。　　刘芯表示，参与月嫂培训的大部分人家境普通，但也不乏开着宝马来参加培训的个例，8220，上期有个学员，她老公是一家集团的老总，父母是退休干部，家境较殷实，婚后一直在家做家庭主妇，为了多结实一些朋友，让单调的生活丰富起来，便来参加月嫂培训。不是为了赚钱，就是让自己有点事做。

　　科学管理理论应用的成功案例:利用甘特图表进行计划控制，创建了世界条福特汽车流水生产线，实现了机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面二、吉尔布勒斯夫妇的动作研究（1907）　　福兰克.吉尔布勒斯（FrankB.Gilbreth）1868-1924），美国动作研究之父。吉尔布勒斯夫人，美国历史上位心理学博士，被尊称为美国“管理学夫人”。主要著作：《动作研究》（1911），《管理心理学》（1917），《疲劳研究》（1919），《时间研究》（1920）。　　他们采用观察、记录和分析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作，提高生产效率。同时，他们制定了生产流程图和程序图，至今仍被广泛应用。他们主张，通过动作研究，可以开发工人的自我管理意识，他们开创疲劳研究先河，对保障工人健康和提高生产率的影响持续至今。三、韦伯的组织理论（1911）　　马克思.韦伯（Max.Weber）（1864-1920）德国古典管理理论学家，被尊称为“组织理论之父”。主要著作:《新教伦理与资本主义精神》，《一般经济史》，《社会和经济组织的理论》等。　　韦伯认为，社会上有三种权力，一是传统权力，依传统惯例或世袭而来而拥有；二是超凡权力，来源于自然崇拜或追随；三是法定权力，通过法律或制度规定的权力。　　对经济组织而言，应以合理合法权力为基础，才能保障组织连续和持久的经营目标。

5、针对骨干人才，新来者薪酬总是高于老员工，打破了每一次艰难形成的平衡而采取“协议工资制”、“保密奖励”、“分步消化历史差距”等手段，希望几年形成相对统一的薪酬制度，慢慢化解内部不公平性。6、职场新人的稳定和保留，增加假期和基本福利，增加员工的文体活动和社会交往，促进年轻男女的社交、娱乐和交友，稳定人心，留住人心。7、加强企业文化建设，加速完成“空降部队”、“元老”、大学生新人、工人之间的文化融合、习惯融合。某三线地产公司高层诉苦说“二线以下城市引进房地产人才比登天还难，各个环节上都缺人，而工程、销售等核心环节上的领军人物更是稀缺。”煤炭行业的吕梁大土河集团、多元业务的廊坊新奥集团，高层也都曾经来过这样的苦恼。后来，决策层彻底转变思想，主要表现为：调整心态，对人才真正重视起来，到北京来挖各种高级人才，大量引进职业经理人；其次，把企业商学院建设起来，对中高层干部授权让利，福利待遇跟上，同时把人才梯队规划好；再次，对于关键骨干稀缺的人才，面试和沟通中，预留足够长时间来做互相考察，免得“高开低走”，“相见恨晚，闪电牵手，闪电分手”，老板需要智慧、心胸、魄力、耐心。有些地方“海归人才”直接“空降做高管”的例子不在少数。某三线城市家装企业，除了设计人才之外，家装营销人员、市场推广人员、管理人员都是高度缺乏。要想解决这些问题，不是靠简单的提高工资、互挖墙角。首先，我们要认清一点，家装企业究竟缺少怎样的人才？什么样的人才是符合企业发展需要的。

国外上学的时候还特意训练过这个，在3分钟之内把你的商业的构思，你是谁，什么产品，它如何赚钱，这三点说出来打动那个投资人，也许你就能因为三分钟拿到一笔投资电梯哲学里没有太多深奥的东西。首先要把心态放松，聊点轻松的，如果你擅长幽默，那更加讨人喜欢。但切忌，不可乱开没分寸玩笑，把握尺度是关键。当然了，如果你有很好的idea，平时没有机会和老板直接阐述，也一定要抓住机会。来源：中国广播网免责声明：由本站部分信息来源于网络，因此本站不完全保证信息的正确性、及时性，如果您有任何疑问请联系我们。标签：电梯。

基层员工考核指标中过程性的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一层级工作计划指标所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标占的权重就越多第二，目标值和评分标准的平衡首先是公司目标值与部门目标值的平衡。在设置部门考核指标的目标值时，首当其冲应当考虑公司目标值如何实现，部门目标值如何承接公司的目标值，使部门目标值为公司目标值服务，这样各部门才能够一致为公司业绩目标值共同努力，部门目标值，其次是部门与部门之间目标值与评分标准的平衡。不同后勤人员之间的指标具有一定的差异性，但是工作的难度在一定程度上是可以估量的，例如在时间、质量等纬度上容易取得成绩的指标目标值应当比那些不容易出成绩的指标目标值要求更高，而不是同一等级的标准，指标的评分标准也一样需要来平衡惩罚和奖励标准。在每个考核周期之初，各后勤人员签订绩效合同需要采用高层集中会议的形式来会审各部门目标值和评分标准，以确保部门之间的考核目标值和评分标准的平衡性，再次是部门内各岗位之间目标值和评分标准的平衡。部门负责人对于部门内部各岗位的工作难度、工作量等都是比较清楚的，对于工作难度大、工作量大的岗位目标值可以考虑设定得低一些，而对于工作比较容易，工作量相对轻松得岗位目标值可以设定得高一些。难度大的容易出错的则受到扣分等惩罚的程度应当小一些，而那些不容易出错的指标则受到的扣分等惩罚应当大一些，对公司、部门业绩影响大的指标评分应当更加严厉一些，而对公司、部门业绩影响小的指标评分应当宽松一些。第三，考核评分的平衡首先是后勤人员指标评分的平衡。后勤人员考核指标中定性指标比重大，不同部门的考核评分人又不同，这样势必造成打分的主观性比较强、打分的尺度不一的现象。企业可以在各位分管领导考核评估完成之后，召开集体会议对后勤人员的评分结果进行会审，平衡各考核人的打分尺度，特别是年度考核中结果性指标比重大，考核评估更具有会审的基础，其次是部门内各岗位评分的平衡。部门内部各岗位的考核评分人也不同，各岗位的打分尺度很可能不一，这就需要部门管理人员进行统一的平衡。

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